Sieciowy model zarządzania jakością

Jaki model zarządzania przyjąć w firmie, aby osiągnąć najwyższą jakość produktów
i usług, a pracownicy angażowali się w powierzone im zadania oraz czuli się częścią organizacji? To pytanie nurtuje wielu zarządzających.

Najbardziej powszechnym jest model hierarchiczny: szef lub zarząd, następnie menedżerowie średniego szczebla, kierownicy lub brygadziści oraz pracownicy liniowi.

Czy powyższy model z racji swojej powszechności jest najlepszy? Możliwe, że
w pewnych warunkach może się udać jednak dziś chciałbym przedstawić inny rodzaj modelu biznesowego, którym jest model sieciowy - przez nielicznych wypychany na salony jako najlepszy. Uważany za najbardziej przejrzysty, przynoszący największe korzyści w kwestii zwrotu wartości jak oraz znacznie poprawiający organizację pracy i komunikację miedzy pracownikami.

W pierwszych krokach kapitalizmu organizacja produkcji miała charakter gniazdowy. Każdy produkt, był w całości wykonywany przez jednego robotnika lub niewielką ich grupę. Nie znano standaryzacji, dlatego każda część końcowego produktu była indywidualnie dopasowywana do pozostałych. To powodowało, że produkcja nie była efektowna, a wytwarzane produkty drogie.

Niska wydajność powodowała, że robotnik zarabiał bardzo niewiele produkując drogi towar. Popyt na produkty przemysłowe ograniczał się więc do bardzo wąskiego grona ludzi zamożnych. Powstała sytuacja, w której bardzo bogaci stawali się jeszcze bogatsi, a bardzo biedni coraz biedniejsi.

W kręgach ekonomistów zaczęły się kształtować dwie odmienne koncepcje: Marksowska – sprawiedliwego podziału dóbr wytworzonych oraz koncepcja Taylorowska – podniesienia wydajności pracy.

Fryderick Winslow Taylor (1856-1915), amerykański inżynier, ekonomista, twórca jednego z pierwszych systemów organizacji pracy, zaproponował proste zasady, na których do dziś opierają się standardy zarządzania, (między innymi norma ISO 9001), zakładają one, że:

1. Każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste.

2. Każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać, opis trzeba zaś konsultować z wykonawcą (!) tej operacji.

3. Po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich wykonywania.

4. Jeden pracownik wykonuje jedną operację: ponadto wszystko ceniona jest dokładność wykonania, a wszelkie odstępstwa karane.

5. O pozycji pracownika w hierarchii decyduje wiedza i autorytet.

Te jakże proste zasady przerosły wszelkie oczekiwania. Od wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio co 18 lat, by
w latach 90 XX wieku osiągnąć ponad 50-krotny wzrost. Taylor uważał, że wydajność pracownika można podnieść jedynie poprzez szkolenie oraz, że przy właściwie zorganizowanym zarządzaniu można osiągnąć bardzo duży zwrot wartości dodanej.

O ile pierwsze 4 zasady Taylora są dziś nadal aktualne i uniwersale zarówno dla modelu biznesowego hierarchicznego jak i sieciowego, to niestety piątą zasadę poniekąd można uznać za najważniejszą, lecz często pomijaną.

Choć część osób uzna model sieciowy za nieskuteczny i za mało wydajny, to stanę
w jego obronie i przedstawię dwa przykłady oparte na faktach w organizacjach gdzie model ten udowodnił, że nie ma sobie równych pod każdym względem i przez brak świadomości o jego zaletach jest często pomijany w zarządzaniu organizacją.

Aby zrozumieć dalszą cześć artykułu oraz system zarządzania sieciowo - procesowego należy wyjaśnić kluczowy termin :

Klient wewnętrzny – osoba lub dział z tej samej firmy dla, których wykonywane jest wewnętrzne zadanie w organizacji np. w firmie produkującej silniki dział produkcji będzie klientem działu technologii ponieważ aby produkcja mogła wykonać silnik musi otrzymać od technologa dokumentację techniczną. Analogicznie – dział technologii będzie dostawcą wewnętrznym dla produkcji.

 

Przykład 1. Morning Star

Amerykańska firma, która całkowicie wyeliminowała hierarchiczny model władzy na rzecz bilateralnego kontaktu dostawca-odbiorca - (modelu sieciowo-procesowego) połączenie modelu zarządzania sieciowego z podejściem procesowym.

Organizacja ma strukturę mentorską i jak można wnioskować z dostępnych opisów, jest to struktura dwupoziomowa. Wynagrodzenie nie zależy od indywidualnego wkładu pracownika w uzyskany przez firmę przychód, ale od tzw. kapitału reputacji, który mierzony jest indywidualnym udziałem we wkład w usprawnianiu firmy oraz zaangażowaniu  ocenianym przez samych pracowników.

Firma Morning Star jest dziś największym na świcie wytwórcą przetworów pomidorowych, mającym 25-30% udziału w rynku amerykańskim.Osiąga rocznie około 700 mln dolarów dochodu, a w ciągu ostatnich 20 lat osiąga dwucyfrowy wynik wzrostu rok do roku, przy poziomie 1% dla całej branży. Nie jest notowana na giełdzie, a swój rozwój finansuje ze środków własnych.

Firma odrzuciła całkiem menedżerski model zarządzania. W tej firmie nie ma menedżerów, lub jak to wyraził właściciel i twórca Chris Rufer „wszyscy są menedżerami”. Organizacja całkowicie jest oparta na relacji dostawca-odbiorca (chodzi tu głownie o dostawców i odbiorców wewnętrznych: jeden dział jest dostawcą dla działu, który jest odbiorcą), nie ma kontroli sprawozdawczej, ale jest wzajemna samokontrola wszystkich przez wszystkich.

Pracownicy tworzą sieć węzłów, powiązanych ze sobą relacją poprzez koordynowanie działania z najbliższymi sąsiadami w sieci (jeżeli jeden dział zawali swoje zadanie, to drugi dział, który jest jego odbiorcą nie będzie mógł realizować swojej pracy dla kolejnego działu – odbiorcy itd.). Można więc powiedzieć, że realizują model sieciowy w najczystszej postaci.

Każdy dział raz w roku analizuje, układa  i opisuje swoje procesy,a następnie konsultuje je z innymi działami, lecz na koniec to pracownicy zatwierdzają
i biorą odpowiedzialność za swoją procedurę działania. W ciągu roku
w każdym momencie procedura może być udoskonalana na wniosek pracownika działu lub działów najbliżej sieci.

Podstawowe zasady organizacji systemu zarządzania:

I. Role płynących z centrali poleceń, mają dokumenty zwane zleceniem działowym. To one powodują, że każdy wiew jakim czasie, co i dla kogo ma wykonać. Zdarza się oczywiście, jak w każdej firmie, że czasami coś nie zadziała. Wtedy osoba, której zaburza to wykonanie zadania, podejmuje rozmowę bezpośrednio z osobą, która nie wywiązuje się ze swoich obowiązków tym samym rozwiązuje problem bezpośrednio ze sprawcą nie angażując w to szefa, którego w tej hierarchii nie ma.

II. Każdy pracownik ma prawo, a nawet obowiązek, dokonać takich zakupów, które uważa za konieczne do realizacji swoich zadań. Jednak wydatki muszą być uzasadnione w formie dokumentowej oraz trafić do publicznej wiadomości aby każdy mógł się na ich temat wypowiedzieć lub je zakwestionować. Również pełna informacja o finansach firmy musi być udostępniana wszystkim pracownikom dwa razy w miesiącu.

III. W firmie nie ma określonych stanowisk, w związku z czym nie ma awansów. Każdy pracownik jednak ma szansę na zwiększenie zakresu obowiązków i wagi podejmowanych przez siebie decyzji, w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje. Awansowanie polega na budowaniu swojej reputacji w oczach innych pracowników co samo powoduje większe uznanie dla posiadanej wiedzy oraz podjętych decyzji.

IV.Przyjęcie pracownika poprzedzone jest dwugodzinnym wprowadzeniem w zasady samo-zarządzania, po czym następują rozmowy kwalifikacyjne z 10-12 jego przyszłymi współpracownikami.

V. Raz w roku powołuje się osiem komitetów wynagrodzeniowych do oceny realizacji zadań przez pracowników i ustalenie związanych z tym premii. Wynagrodzenie zależy od wartości dodanej przyniesionej firmie jak również wdrożonym doskonaleniom procesów i innowacją.

2. Marco – polski przykład

Nowoczesna i rozwijająca się firma właściwie bez struktur kierowniczych, która produkuje etykiety, uszczelki, podkładki i opakowania, posiada około 50 niewielkich, ale bardzo nowoczesnych linii produkcyjnych, realizują kilkanaście planów produkcyjnych na raz.

Są jedną z wielu młodych, ambitnych i prężnie rozwijających się firm, lecz tym co ich wyróżnia spośród innych organizacji, jest wysoka filozofia i kultura pracy oraz życia.

Ten trzon ideologiczny stworzyło kilkudziesięciu pracowników firmy, gdy organizacja miała zaledwie kilka lat. Od tej pory stał się niezmiennym fundamentem, który mocno buduje organizację. Oznacza to miedzy innymi, że został mu w całości podporządkowany proces rekrutacji na wszystkie stanowiska pracy od inżyniera, po „Panią sprzątającą”.

W Marco wychodzą z założenia, że kompetencje zawodowe można zawsze uzupełnić, ale zmiana systemu wartości może być niewykonalna. Dlatego z każdym kandydatem przeprowadza się wielogodzinną rozmowę o wartościach reprezentowanych przez firmę i sprawdza im się to niemal w stu procentach.

Po przyjęciu do pracy każdy otrzymuje ciągłe wsparcie w rozwoju osobistym.
W firmie nie ma stanowisk, są tylko funkcje. Nie ma hierarchii władzy, ale jest hierarchia wiedzy i doświadczenia. Np.: lider hali produkcyjnej wyróżnia się białą koszulką. Jest to osoba wybierana i wyznaczana przez cały zespół do rozwiązywania problemów technicznych i organizacyjnych. Nie wydaje jednak poleceń ponieważ procesy rozpisane są w procedurach, a zadania do wykonania w zleceniach produkcyjnych. Lider jedynie wspiera współpracowników swoją wiedzą
i doświadczeniem.

W firmie panuje zasada, że liderzy dbają o ciągły rozwój swoich działów. Podsumowanie i informacja zwrotna na temat pracy płyną w obie strony: od liderów do pracowników oraz odwrotnie. W zintegrowanym systemie zarządzania każda informacja zwrotna jest podstawą do ciągłego doskonalenia procesów oraz samodoskonalenia pracowników. Oprócz szacunku i odpowiedniej komunikacji to właśnie ciągłe doskonalenie jest motorem napędowym efektywności Marco.W Marco oprócz szkoleń, których jest bardzo dużo, pracownicy zakładają grupy robocze rozwiązujące problemy, optymalizują procesy i eliminują straty. Pomimo doskonałych rezultatów finansowych Marco nie chwali się swoimi sukcesami, twierdząc, że są to trzy kroki ze stu zaplanowanych.

Zarządzanie sieciowe zwane również turkusowym odbywa się w myśl zasady: każdy jest właścicielem swojego stanowiska pracy, a zadania do wykonania określa nam nasz klient wewnętrzny. W organizacji o modelu sieciowym nie ma potrzeby ścisłej kontroli nad pracownikami, ponieważ ludzie sami najlepiej zarządzają swoimi zadaniami.Muszą jedynie wiedzieć, do czego dążą.

W strukturze tej nie ma jednego szefa, bo szefem staje się ten, kto w danym projekcie pełni rolę lidera. To on określa zadania, ale nie z pozycji dyktatora, lecz koordynatora.

Model zarządzania turkusowego można porównać do organizmu, w którym każda komórka spełnia określoną rolę. A wszystkiemu przyświeca główny cel: zdrowy, dobrze funkcjonujący system.