Każdy proces ma swój cel lub cele
Każda organizacja, firma, instytucja realizuje swoje założone cele, strategiczne, operacyjnie, szczegółowe itd. Każdy podmiot składa się z procesów, gdzie również każdy proces realizuje swoje cele, a nawet każdy pod proces oraz każda operacja również realizują swoje cele lub mikro cele. Dlatego jeżeli chcemy coś zmierzyć musimy mieć w pierwszej kolejności zidentyfikowany cel, wartość do której dążymy.
Dlaczego właśnie wartość?
Ponieważ, wtedy nie opieramy się na opiniach, nie opieramy się na tym, co nam się wydaje, a opieramy się na policzonym fakcie. Chyba każdy z nas chciałby podejmować decyzję, sterować działaniami w oparciu o fakty, a nie opinie.
Skąd wiemy czy cel jest realizowany?
Niestety, ale wiele organizacji nie wie czy ich procesy lub pod procesy realizują założone cele, spotykam się nawet z tym, że Menadżerowie nie wiedzą do końca jaki jest właściwie cel ich procesu.
Bardzo ważne, aby w pierwszej kolejności zbudować odpowiednią, strukturę procesową, tutaj mamy do pomocy wiele różnych narzędzi takich jak mapy procesów, matryce struktur procesowych czy mapy w formie SIPOC. Jeżeli nie zbudujemy odpowiedniej świadomości struktury procesowej to nie powinniśmy zaczynać wdrażać pomiarów procesów. To upadnie śmiercią naturalną, nie będzie realizowane, ponieważ, właściciele procesów nie będą znali lub potrafili zidentyfikować celów realizacji w swoich obszarach, tzw. wartości procesowej.
A to właśnie wskaźniki powinny nam pokazywać czy, i w jaki stopniu cel procesu jest realizowany lub nie.
Wskaźniki muszą być powiązane z celami procesów, a te z potrzebami naszych klientów, tych zewnętrznych, ale też tych wewnętrznych i co najważniejsze, z celem naszego biznesu, czyli tym, co przynosi nam wartość.
Trzeba mierzyć
Aby wiedzieć trzeba mierzyć, już powyżej wspominałem, dlaczego warto opierać się na faktach, a nie opiniach i myślę, że tej teorii nie da rady obalić. Po to są właśnie pomiary, aby znać stan faktyczny, spójrzmy w ilu obszarach naszego życia opieramy się na liczbach, na pomiarach.
Budując domy, mierzymy wszystko od budżetów do kątów budynku. Planując wakacje również opieramy się na założeniach budżetowych oraz np. liczbie kilometrów, które mamy do przejechania czy czasie spędzonym w danym miejscu, chcąc przebiec maraton, również opieramy się na liczbie kilometrów, czasie oraz liczbach zrealizowanych treningów.
Wszystkie te cele są policzalne, to wskaźniki pokazują wartość realizacji celów oraz rezultaty.
Tak samo jest w każdej firmie, w każdym procesie biznesowym, musimy być w stanie coś zmierzyć, aby uznać czy rezultat został zrealizowany lub w jakim zakresie nam się to udało lub nie.
Nie mierząc stajemy się ślepi i głusi w zarządzaniu procesami oraz ich efektywnością.
KPI oraz KRI
Wskaźniki możemy podzielić w dość prosty sposób na KPI oraz KRI.
Performance indicators (PI) to wskaźniki pokazujące efektywność danego działania, które można odnieść do różnego rodzaju operacji, pod procesów czy procesów w organizacji.
Przykładem wskaźników efektywności, są te działania, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na funkcjonowanie danego obszaru i pokazują jego realną skuteczność.
Result indicators (RI) to wynik danej operacji, pod procesu czy procesu, których celem jest osiągnięcie konkretnego i policzalnego rezultatu. Pokazują faktyczny niepodważalny obraz informujący, czy nasz podmiot zmierza w zaplanowanym przez nas kierunku.
Przykładem wskaźników rezultatu są, wyniki finansowe, wartości policzalne w pieniądzu, ale też wynik zakończonych działań np. % realizacji planu. KRI nie wskazują wysiłku i pracy włożonej w realizacje danego celu, lecz już samą jego wartość czyli rezultat końcowy.
Przykłady KRI
· Przychody netto w danym kwartale
· % zrealizowanych audytów wewnętrznych w terminie
Przykłady KPI
· Liczba zgłoszonych w kwartale niezgodności
· Średni czas wdrożenia projektu
· Terminowość dostaw
Jak ustanowić KPI do procesu
Pierwszym podstawowym elementem w układaniu wskaźników procesowych, oczywiście, gdy już mamy opracowaną strukturę procesową, czyli mamy zidentyfikowane procesy, grupy procesowe, właścicieli procesów, znamy dane wejściowy i wyjściowe – po prostu wiemy, jak działa proces i co dostarcza oraz dla kogo, wtedy możemy zdefiniować jego cel.
Następnie w stosunku do celu lub celów, (co polecam przeanalizować, ponieważ często procesy składają się z kilki pod procesów, gdzie każdy ma odrębny cel), planujemy wskaźniki, które będą policzalne, a te wartości będą nam pokazywać czy zakładany cel jest zrealizowany, w jakim zakresie i stopniu.
Nie możemy zapominać o kluczowym, kroku, aby przeanalizować nie tylko czy jesteśmy w stanie dany wskaźnik policzyć, ale też czy dane do jego zobrazowania są proste do pozyskania, czy nie będziemy tracić kilku godzin lub nawet dni w miesiącu na analogowe liczenie jednego wskaźnika.
Ważne jest też to, czy dane jakie są nam potrzebne do obliczanie wskaźnika nie wynikają, ze zjawisk na jakie nie mamy wpływu np. koniunktury rynkowej czy wahań danej branży. Oczywiście takie wskaźniki też możemy badać informacyjnie, ale musimy mieć świadomość, że często nie mamy na nie wpływu, przez co nie możemy nimi starować i wpływać na proces w celu jego optymalizacji i doskonalenia.
Największe błędy w ustalaniu wskaźników to:
· Zbyt duża złożoność wyliczania i interpretacji ,
· praktyczna niemierzalność i trudności w pozyskiwaniu danych,
· nierealność założonych celów lub brak wpływu na ich realizację,
· totalne oderwanie od potrzeb klienta, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego.
Czy każdy proces należy mierzyć?
Oczywiście, że nie! Są takie procesy których pomiar nie przyniesie nam żadnej wartości ,dlatego nie warto na siłę wymyślać oraz liczyć wskaźników. Spotykam się z wskaźnikami, które są tworzone sztucznie i na wyrost np. dla biura podawczego tworzy się wskaźnik liczby wpływu korespondencji. Trzeba zadać sobie wtedy pytanie, czy taki pomiar daje nam realną wartość dla optymalizacji procesu, czy wpływa na jakość, zadowolenie klienta wewnętrznego lub zewnętrznego? Pozostawiam odpowiedź dla każdego indywidualnie.
Najbardziej bzdurnym wskaźnikiem jaki widziałem podczas audytu, to było minimum jedna niezgodność podczas każdego audytu wewnętrznego procesów. Do dziś się zastanawiam co autor miał na myśli?
Jak zarządzać wskaźnikami?
W praktyce, najczęściej zleca się zadanie nadzoru mierników Pełnomocnikowi Jakości lub Quality Managerowi i nakazuje prowadzić statystyki tak, aby zadowolić zarząd oraz nie angażować zbyt wielu pracowników i zasobów. Jest to straszny błąd, ponieważ robi się coś dla sztuki, lepiej odpuścić, nie marnować zasobów czasowych danej osoby.
Zarządzanie wskaźnikami procesowymi, powinno być takim samym zaplanowanym i cyklicznym procesem jak wszystkie inne. Tylko wtedy przyniesie to wartość. KPI procesowe dobrze, jeżeli przygotowują właściciele każdego procesu, który mierzymy, a osoba odpowiedzialna za proces zarządzania wskaźnikami to koordynuje, zbiera w całość, bada trendy, wizualizuje oraz omawia z poszczególnymi właścicielami procesów ich wskaźniki, planuje działania doskonalące do tych, które są niezadowalające.
Również dobrym rozwiązaniem jest, aby zaplanować cykliczne spotkania z zarządem w celu omówienie wskaźników procesowych oraz podejmowanych działań doskonalących.
Aby wszystko przebiegało sprawnie, można wykorzystać szereg darmowych narzędzi online, tak aby każdy właściciel procesu mógł wpisywać do jednego arkusza swoje dane wskaźnikowe, a osoba odpowiedzialna za badanie wskaźników i ich trendów miała wszystko zebrane w jednej matrycy lub aplikacji.
Można to tego wykorzystać np. excela na wspólnym dysku Google. Ja również korzystam z aplikacji trello, gdzie fajnie można z całym zespołem tworzyć tablice wskaźnikowe.
Najważniejsze, jednak aby był to proces ciągły, cykliczny i systematyczny, ponieważ wskaźniki dają wartość jeżeli znamy ich trendy oraz rzetelnie je prowadzimy.
